新华网北京４月２９日电，３２岁的李林作为集体企业重庆西铝工业公司的车间主操作手，每月１０００多元的收入让他感觉生活稳定。公司的总经理刘忠厚告诉记者，这里的６０８名工人全是国有特大型企业西南铝业（集团）有限责任公司的职工家属和征地农民，前几年发不出工资的日子可真难受。

２０００年以前，西南铝１４家集体企业累计亏损３０００多万元，仅有１家略有盈利；平均资产负债率达１０２％，最高的达２５８％；累计欠缴职工个人养老保险金１３１３万元；集体企业职工频繁上访，甚至把西南铝办公楼的铁门推翻、玻璃砸烂。

到２００４年，西南铝集体企业资产负债率降为８７％，实现销售收入３.５亿元、利税２０５４万元，在岗职工人均年收入达到１万元以上。

西南铝业（集团）有限责任公司是我国最大的铝加工企业，位于重庆远郊。从１９７０年开始，先后建成大小集体企业共１４家。现有集体企业１２家，职工３１６５人，退休职工１５３６人。

在计划经济年代，我国一些国有企业“厂中办厂”，先后建起了一大批大大小小的集体所有制性质的企业，被简称为“大集体”或“小集体”。由于厂办集体企业是在新旧体制转换过程中形成的一种特殊产物，存在“实力差、人员多、包袱重”等先天不足，有不少集体企业在市场经济中陷入困境。尽管厂办集体企业一般都是独立法人，但由于历史上与国有大企业的“母子关系”，因此使其摆脱困境也是国有大企业绕不开的一个问题。

“打断骨头连着筋。”西南铝总经理赵世庆说，集团公司在实现跨越式发展的同时，也按照“尊重历史、承认现实、着眼未来”的思路，坚持走“精干主业，整合辅业，发展深加工，办好产业单位和集体企业”的路子。

２０００年初，针对集体企业组织管理软弱涣散和“等、靠、要”思想严重的情况，西南铝调整了集体企业的领导班子，组织开展大讨论，倡导集体企业变“依靠西南铝”为“依托西南铝”，苦练内功，不断增强自身的市场竞争能力和抗风险能力。

西南铝还加大了对集体企业的政策扶持力度，与集体企业建立相对稳定的市场业务关系。配套产品和服务，尽可能安排给集体企业，同时把产品和项目的１０％左右在网上公开招标，促使集体企业不断提质降耗，增强竞争力。

积极探索改革、改制的新途径。如把西铝铝材添加剂厂改制为有限责任公司，职工人人持股，增加了职工的责任感。对扭亏无望的企业，则坚决关停并转，如西铝深度加工厂和饮料厂就是采取逐步停业和关闭的方式，遏制了亏损势头，对职工采取推荐就业等方式妥善安置。

加大集体企业新产品开发力度，增强其发展后劲。近年来，先后开发出铝天花系列产品、铝排烟管、铝空调支架、防盗门以及打包钢带、打包扣等新产品。其中铝天花和防盗门等产品还荣获重庆市名牌产品称号，铝空调支架出口日本，聚氯化铝出口越南。

“不妥善解决‘大集体’问题，国企改革和发展就缺乏宽松的环境。”赵世庆说，集体企业的稳定和发展，为西南铝主辅分离、辅业改制、员工分流、剥离企业办社会职能提供了条件。